Click here to read this mailing online.

Your email updates, powered by FeedBlitz

 

 
Here is a sample subscription for you. Click here to start your FREE subscription


"Savaş Şakar" - 5 new articles

  1. Proje Yöneticisi ve Delegasyon
  2. Proje Yöneticisi ve Çatışma
  3. Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem
  4. Proje Yöneticisi sponsorunu nasıl projeye dahil etmeli?
  5. Proje Yöneticisi olmak
  6. More Recent Articles
  7. Search Savaş Şakar
  8. Prior Mailing Archive

Proje Yöneticisi ve Delegasyon

Yöneticiler her şeyi kendileri yapamadıkları gibi bazı şeyleri de tammıyle beraber çalıştıkları kişilere devredemezler. Delege etme kolay gibi görünmesine rağmen oldukça zordur. Önemli olan delege etmenin veya denetlemenin çok ya da az olmadan dengesini bulabilmektir. Delegasyon, bir işin sorumluluk ve otorite ile birlikte sonuçlarının da mesuliyetini kapsayacak şekilde başkasına devredilmesidir. Bir işin tamamlanması için bir kişiye otorite verilebilir, fakat sorumluluk (sonuç) delege edene aittir. Bu yüzden delege eden otorite sınırlarını çok iyi belirlemelidir. Delegasyonu engelleyen faktörler Yöneticiler delege etmemek için; Bu işin çok fazla zamanlarını aldığı İşi yapacak olanın yeteneklerine güvenmeme Kendi işlerini kendileri yapmaktan hoşlanırlar O işin yöneticilere has olduğu düşüncesi Birşeylerle sürekli meşgul olmak istemeleri Mükemmeliyetçi olma Başkasının bu işi kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünmek Astlarına güvenmediklerinden, dizginleri elde tutmek istemeleri, Kendi yönetici niteliklerine güvenmediklerinden Delege etmenin riskli olması ve risk alamamaları   Etkin liderliğin koşulu başarılı delegasyondur. Delege etme yaklaşımı üç şekilde incelenir; 1.   İşlerini memnuniyetle delege eden sorumluluktan kaçan yöneticiler. Sorumluluk almaktan korkan kötü lider 2.   Diğerlerinin yetenek ve bilgilerinden yararlanamayan yöneticiler. Otoriteyi kaybetmemek için delege etmek istemeyenler 3.   Delegasyonu problem yapmayan, gerekli niteliğe sahip ve nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu unutmayan yöneticiler. Bunlar yöneticiliğe rehberlik ve denetleme ile beraber güven duymakla da ilgili olduğunu anlamışlardır. Avantajları; 1.   Planlama, örgütleme, motivasyon ve kontrol gibi  daha önemli yönetim görevlerine daha fazla zaman  ayırılmasını sağlar 2.   Sorumluluk vererek personelin gelişimi sağlanır, karar verme yetenekleri geliştirilir. 3.   Personelin kendilerini işin içinde hissetmelerini ve inisiyatiflerini geliştirmelerini sağlar. Bu da bölüm içindeki motivasyonu geliştirir. 4.   Teknoloji yoğun endüstrilerde, yöneticiler kendilerini […]
    


Proje Yöneticisi ve Çatışma

Günümüz iş ortamında genellikle tartışma, münakaşa  ve rekabet pozitif elemanlar olarak görülür ki bunlar kişilere verimliliklerinin artmasında/fikirlerinin üretilmesinde ve savunulmasında yardımcı olurlar. Bununla beraber, pozitif gördüğümüz bu olaylar çatışmaya dönüştürülürse olumsuz veya rahatsız edici olabilirler. Bu yazının konusu temel olarak Proje Yöneticisinin alternatif yaklaşımlardan ve bazı potansiyel suçlamalardan tam olarak haberdar olmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Neden çatışmaya gireriz Herkesin fikirleri ve davranışları vardır, bunların çoğunun kaynağında fazlaca duygusallık bulunur. Bunlar genellikle, zeki insanların karşısındakilerin düşüncelerini, tutum ve davranışlarını belirlemelerinde tam karşıt olarak işleme geçerler. Bu sadece zeki olmayanların çatışmaya girdiklerini söylemek demek değildir fakat genelde duygular sonuçlanmış yanıtlardan daha güçlüdürler. Kendi düşüncelerimize rağmen, yeni incelemelerin ışığında kararların oluşturulmasında yada düşüncelerin gözden geçirilmesinde her zaman olaydan olaya gitmeyiz. Genellikle yanıtlarımızın sahip olduğumuz değerler olarak adlandırdığımız olguların sonucu oluştuğunu kabul etmek isteriz. Kişisel değerler insanların problemlerinin genel adıdır. Bu değerlerin kişiden kişiye ve kültürden kültüre genişçe farklılık gösterdiği genellikle bilinirken, insanların düşünce ve davranış değerlerinin etkisi çokça hafife alınmaktadır. Kişisel değerlerin etkisi güçlüdür çünkü; Kişilerin doğru, yanlış ve yapmaya değer olarak inandıkları olguları belirler. Kişilerin kendilerini ve başkalarını yargılamalarındaki standartları ve örnekleri sağlarlar. Kişilerin karşılaştıkları günlük problemler (politik, ekonomik, sosyal ve iş ) karşısındaki tavırlarını belirlerler. Sosyal uyumluluk gösterecek kişileri ve izlenecek sosyal aktivitelerin çeşitlerini belirlerler. Kabul edilebilecek, çözümlenebilecek, akılda tutulabilecek ve diğer kişilere çarpıtmadan aktarılabilecek fikirlere, ilkelere ve genel kavramlara etki ederler. Hemen hemen her durumda kullanılabilen limitsiz sayıda ve çeşitte dürüstlük ilkelerini oluştururlar ki oluşan durum gerçekçi olmasa bile hala ilke olarak savunulabilir. Bir IT departmanında çatışmanın bir çok olası nedenleri vardır. En genel olanları şunlardır; Belirli […]
    

Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem

Stratejik düşüncede ele alınan iki stratejik “bütünlük”vardır: gelecekteki ortam ve gelecekteki iş. Elf Atochem’in 1997 yılında gerçekleştirdiği bütün şirket operasyonlarını bütünleştiren (entegre eden) bir yazılım uygulaması, enformasyon teknolojisinin önemine olduğu kadar, iş bütünlüğüne de güçlü bir ışık tutan bir örnektir. Bu tür yazılımlara kuruluş kaynak süreci (enterprise resource process – ERP) yazılımı adı verilmişti; amacı da satışla üretim arasında eşgüdüm sağlamaktı. Elf Atochem bu enformasyon teknolojisi uygulamasını kurmayı ve işletmeyi başarabilen pek çok şirketten yalnızca biriydi. Bu örneğin önemi, bu yazılım türünün, bir şirketin bilgisayar ağına karmaşık bir yazılım yüklemenin çok ötesinde bir anlam taşımasından geliyordu; şirketin, işini ve rekabeti nasıl yürüttüğüyle ilgili olarak çok önemli stratejik konuları gündeme getiren bir özelliği vardı. Thomas H. Davenport, bu yazılımın ilk uygulayıcıları üzerinde yaptığı ve Elf Atochem dışındaki kuruluşları da içine alan bir araştırmaya dayanarak, şunları söylüyor: Kuruluş sistemleri, bir düşün gerçekleşmesi gibi bir şeyi temsil ediyorlar. Bu ticari yazılım paketi şirket içinde akan bütün enformasyonu (mali işler ve muhasebe, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri bilgileri vb. ile ilgili) kusursuz biçimde bir araya toplamayı vaat ediyor. Büyük masraflara girerek ve büyük düş kırıklıkları yaşayarak birbiriyle uyuşmayan enformasyon sistemleriyle, istikrarsız işletim uygulamalarıyla boğuşup durmaktan bıkan yöneticiler için, iş bütünlüğü sağlama sorununa getirilen bu hazırlop çözüm vaadi, gerçekten baştan çıkarıcı nitelikte. 1998 yılında kuruluş entegrasyon (bütünleştirme) yazılımları pazarı 10 milyar dolara ulaştı. En büyük rakibi Alman SAP firmasıydı; bu şirketin satış rakamları 1992 ile 1997 arasında 500 milyon dolardan 5 milyar dolara çıkmıştı. Diğer rakipler arasında Baan, Oracle ve PeopleSoft bulunuyordu. 1990′lı yıllarda, kuruluş entegrasyon sistemleri dünyada en […]
    


Proje Yöneticisi sponsorunu nasıl projeye dahil etmeli?

Proje Yönetiminde Sponsor, projeye kaynak ve destek sağlayan ve de projeyi başarıya ulaştırma sorumluluğu taşıyan kişi veya gruptur.(PMBOK 5) Fakat çoğu sponsor projenin başarısı için zaruri olan sorumlulularının farkında değildir. Genellikle stratejilere odaklanıp yapılan işleri önemsememe, proje yönetiminin öneminden çok projenin sonuçlarına odaklanırlar. Bu noktada iş proje yöneticisine ve ekibinie düşer. Sponsorların tüm proje yönetimi süreçlerini detaylı bilmelerine gerek olmasa da ne olup bittiğini bilmeleri çok önemlidir. Ayrıca projenin en küçük ayrıntısına kadar girip mikro yöneticilikte yapmamaları gerekir. Önemli olan projenin başarısı için üzerlerine düşen rol ve sorumlulukları bilmeleridir. Bu aslında onların tahmin ettiğinden daha az bir süreye mal olur. Proje Yöneticisi; Kapsamı Sponsora onaylatmalı, dahili ve harici kapsam konusunda tam bilgi sahibi olunmasını sağamalıdır. Proje Planını onaylatmalıdır. Hangi aşamaların ne zaman gerçekleşeceği ve maliyet görülebilmelidir. Proje sürecinde istendiğinde ve gerektiğinde detaylı açıklama yapabilmelidir. Proje gerçekleşmelerini kilometretaşı raporları ile Sponsora aktarmalı ve gelişim-ilerleme gösterilmelidir. Değişiklikler ve bunların getirdiği plan güncellemelerini düzenli olarak Sponsor ile görüşmelidir. Önemli problemler ve çözüm yöntemlerini Sponsor ile ortak bir anlayış üzerinden gözden geçirmelidir. Proje risklerini sponsor ile paylaşmalı, yanıtlar ve yöntemler konusunda birlikte çalışmalıdır. Proje kapanışında toplu bir değerlendirme rapor ve/veya toplantısı yapmalı, proje bütününü değerlendirmelidir.  
    

Proje Yöneticisi olmak

Proje Yöneticisinin illaki o konuda tecrübeli olması veya mühendis olması gibi önyargılara çok rastlıyorum. Tecrübeli olan veya olmayan, mühendis veya diğer branş sahibi başarılı ve başarısız bir çok proje yöneticisi gördüm. Kişisel olarak sadece teknik bilgisi olan kişilerin proje yöneticisi olması gerektiğini söyleyen bir yaklaşımı “yanlış” bulurum. Şu anda Türkiye’de özellikle kazara proje yöneticisi olmuş ve proje yönetimi ile ilgili ilke ve prensiplere sahip olmayan oldukça fazla proje yöneticisi var. Bir çoğu zaten bildiğini düşünürken bir çoğuda kendini geliştirmeye vakti olmadığı mazereti arkasına saklanıyor. Halbuki bazı temel prensipleri bile öğrenmenin performansı ne kadar çok artıracağının farkında değiller. Planlamanın önemini kimse yadsımıyor artık. Eskiden “kervan yolda dizilir” yaklaşımı ile mücadele ederdik. Ne varki deneyimli proje yöneticileri bile planlama konusunda hala atlamalar yapabiliyorlar. İletişim birlikte çalıştığınız insanlarla aranızdaki köprüdür. Ne kadar güçlü olursa o kadar iyidir. Teknik bilginin iletişimin önüne geçtiği ünivesite yıllarımı düşününce “Çok iyi biliyor ama anlatamıyor” klişesinde anlatamıyor kelimesinin aslında bizimle iletişim kurup anlamamızı sağlayamadığı olduğunu düşünüyorum. Öncelikle dinlemeyi bilmek önemli. Bizi kültürümüz her ne kadar çocuklukta bizi sürekli dinlemeye zorlasa da sanırım travmatik etkisi yetişkinlikte sürekli konuşma olarak çıkıyor. Projenizde yer alan konusunda uzman kişilerin size verebilecekleri çok bilgi vardır ama hangi bilginin sizin işinize yarayıp yaramayacağı konusunu net olarak bilemeyebilirler. Sorularınıza odaklanmak ve sabırla dinlemek öncelikleriniz arasında olmalıdır. Proje Yöneticisi olarak proje ekibi üyesinden tahmin isterken ne istediğinizi çok iyi ifade edebiliyor olmanız gerekir. İşin büyüklüğü, karmaşa düzeyi, geçmiş deneyimler ve çekincelerini de dinlemelisiniz. Onların vereceği bilginin önemini onlara hissettirmelisiniz. Projenizde yer alan kişiler için neyin önemli veya öncelikli olduğuna çok dikkat […]
    


More Recent Articles


Click here to safely unsubscribe from "Savaş Şakar." Click here to view mailing archives, here to change your preferences, or here to subscribePrivacy