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Der neue Kurs in Unternehmen: Outside-in-bottom-up and more...

Der neue Kurs in Unternehmen: Outside-in-bottom-up

Wie wird bei Ihnen mit Macht umgegangen? Und wie wird Hierarchie gelebt? Oben Klasse, unten Masse? Wie viele rein formelle Statussymbole, die sogenannten Krücken der Macht, gibt es noch? Welche verbalen und nichtverbalen Überlegenheitszeichen werden wie zelebriert? Und wer spielt immer noch Herr und Knecht?

 

Wer Machtansprüche rein durch Hierarchie sichern will, ist heute schnell unten durch. Gerade von den Digital Natives wird Autorität erst dann anerkannt, wenn sie durch Taten gerechtfertigt ist. Institutionalisierte Autorität „von Amts wegen“ wird sofort hinterfragt. Und die klassischen Statussymbole haben viel von ihrer Strahlkraft verloren.

Doch in vielen Firmen wird Hierarchie noch immer über Quadratmeter Bürofläche, Länge der Fensterfront, Anzahl der Blumentöpfe und den fahrbaren Untersatz definiert. Dabei ist solches Machtgeplänkel hochgefährlich. Es kostet Zeit und Energie, es hemmt das Wachstum, belastet das Klima und begünstigt Regelverstöße.

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Macht per se ist weder gut noch böse

Macht an sich ist ja weder gut noch böse. Es kommt vielmehr darauf an, wie man sie nutzt. Es gibt nämlich eine helle und eine dunkle Seite der Macht. Sie macht die Guten besser und die Schlechten schlechter. Der Grat ist schmal und die Verlockungen sind immens.

Hirnforscher berichten von einem sich verändernden Hormongemenge: Vor allem der Testosteronspiegel steigt. Man wird zu einer High-T-Person, womöglich zu einer aus der „dunklen Triade“: Psychopathen, Narzissten und Machiavellisten. Die wahrscheinlichen Folgen: Skrupellosigkeit, übersteigertes Geltungsbedürfnis, Positionengeschacher und Selbstbedienungsmentalität.

So wird mancherorts die ganze Company umgebaut, um den Investoren zu imponieren, der Wirtschaftspresse zu gefallen oder fette Boni zu kassieren – völlig unabhängig davon, ob dies unternehmerisch sinnvoll ist. Nicht das Wohl aller, sondern rein egoistische Motive stehen dabei im Vordergrund.

Testosteron: in den falschen Hirnen ein Teufelszeug

Die Machtdroge Testosteron dämpft Empathie, was früher im Einzelfall sinnvoll war, denn im Kampf musste man notfalls töten können. Sicher kann Testosteron ein wunderbarer Antreiber sein, es sorgt für Wachstum und Fortschritt, und es bringt uns auch mächtig voran. Doch in den falschen Hirnen ist es ein Teufelszeug.

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Es befeuert Eskalation, lässt über zulässige Grenzen springen und fabriziert den gefürchteten Tunnelblick. Höllisch aufpassen muss also jeder, der Macht erlangt, denn Macht verändert die Persönlichkeit. Der zunehmend sorglose Umgang mit Machtbefugnissen führt zur blinden Selbstüberschätzung, zu Gewissenlosigkeit, zu pathologischem Größenwahn und womöglich in die Kriminalität.

Soziale Kompetenzen verkümmern, Gefühlskälte setzt ein und die selbstkritische Einsicht versiegt. Oft ist auch niemand mehr da, der nach Einhalt ruft. Denn Autoritätshörigkeit verbietet Widerworte. Übrigens besteht eine enge Beziehung zwischen einem beruflichen Aufstieg und dem Verschweigen von Fehlern und Schwierigkeiten gegenüber dem Chef.

Wo Angst regiert, hat Kreativität keine Chance

Macht und Angst sind ein Paar. Denn wo Macht ist, ist immer auch Angst. Die Angst derer, die nach oben drängen ist die, den Anschluss zu verpassen. Und die panische Angst derer, die schon oben angekommen sind ist es, die mit Macht einhergehenden Privilegien wieder zu verlieren.

So kommt es, dass Machtbesessene ihren Zuständigkeitsbereich hermetisch abriegeln, im Silodenken verharren und ihr Wissen wie einen Schatz hüten, anstatt es zu teilen. Verstehen sich Führungselite und Belegschaft als „wir da oben“ gegen „die da unten“, dann ist der Bruch vorprogrammiert. Schlimmer noch: Das „Machtwort“ des Chefs lässt wertvolle Initiativen einfach versanden. Und Kreativität hat keine Chance.

Die guten Mitarbeiter mit hohem Potenzial lernen auf diese Weise, dass ihre Meinung nicht zählt. Und sie wandern in Scharen ab. Auch bei denen, die bleiben, werden in großem Stil menschliche Ressourcen verschwendet, denn es baut sich ein Szenario aus Drohungen, Intrigen, Missgunst und Kontrollwahn auf. Der Fokus ist nach innen gerichtet. Jeder ist mit sich selbst beschäftigt. Für Kunden bleibt da wenig Zeit.

Kreativität ist die Schlüsselressource der Zukunft

Das Denken gegen die Regel gehört zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben. Denn Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Mittelmaß wird nicht mal erinnert. Aber wie bitte soll Außergewöhnliches, ja geradezu Einzigartiges entstehen, wenn stromlinienförmige Mitarbeiter und eine maultote Meute von Mitläufern ein Unternehmen bevölkern?
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Und wie will man Kunden betören, wenn alle immer nur abwartend nach oben schauen, anstatt nach draußen in den Markt zu lauschen? Heute werden Unternehmen von außen, also von den Kunden her, nach innen gebaut. Die entscheidenden Impulse kommen von draußen. Und sie werden über die Mitarbeiter in die Führungsspitze hinein gereicht. Outside-in-bottom-up heißt von nun an der Kurs.

 

Bildquellen: Hierarchy – Multicolored wooden toy blocks and figures on white background (shutterstock)Electric lighting effect, abstract techno backgrounds for your design (shutterstock), Anne M. Schüller

      



#Storytelling: Wie man die Geschichten des Kunden transportiert

Storytelling ist durch das Thema Content-Marketing zu neuen Ehren gekommen. Grund genug bei einigen Storytelling-Experten nachzufragen. Als erstes habe ich Björn Eichstädt interviewt, der mit seiner Agentur Storymaker unter anderem Technologieunternehmen betreut. Der studierte Neurobiologe ist bei Storymaker geschäftsführender Gesellschafter. Er befasst sich mit innovativen und strategischen Aspekten von klassischer PR und digitaler Kommunikation.

 
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In Eurem Agentur-Namen Storymaker klingt es bereits an, dass Ihr die Geschichten Eurer Kunden erzählt. Was heißt für Dich Storytelling?

Storytelling heißt für mich, die „Story“ eines Kunden narrativ zu vermitteln. Denn Storytelling beinhaltet ja die zwei Elemente der „Story“ und des „Tellings“. Deshalb ist es zunächst wichtig die Story zu ermitteln. Was ist die Identität des Kunden ausgedrückt in einer kurzen knappen Story.

„Das Unternehmen XY und sein Gründer JB arbeitet seit den 90ern daran, den umfassendsten Online-Shop mit dem breitesten Warenfluss der Welt aufbauen.“ Von welchem Unternehmen habe ich erzählt? Diese Kernstory, das Kondensat unterschiedliche Aspekte von Historie, Produkten, Aktivitäten eines Unternehmens, steht am Anfang. Das ist für uns das „Storymaking“ – aus verschiedenen Zutaten quasi eine Story-Brühwürfel des Unternehmens zu bereiten.

Und im Telling wird diese Geschichte und Aspekte, die in ihr enthalten sind – beim Beispiel oben: E-Commerce, Globalität, Logistik etc. – dann transportiert. Wie man erzählt, das hängt von Medium und Plattform und Publikum ab. Als Artikel, als Video, als Bild – alles möglich und vom Kontext abhängig. Wichtig ist, dass eine erzählte Story einen Protagonisten beinhaltet. Und seine Reise von A nach B beschreibt. Der Protagonist kann aber durchaus auch ein Unternehmen sein.

Warum merken wir uns so gerne Geschichten?

Inzwischen ist neurobiologisch und neurologisch nachgewiesen, dass Stories bestimmte Areale des Gehirns anders anregen als reine Fakten. Wenn Informationen in einen narrativen Fluss eingebettet werden, dann kommt es zu anderen Verknüpfungen als bei einer reinen Aufzählung von Informationen.

Deshalb hört man auch immer wieder, dass beispielsweise Gedächtniskünstler sich Zahlen merken, indem sie sie in einen narrativen Kontext setzen. Eine Story, einen Verlauf, eine Dramaturgie von A nach B macht für das Gehirn mehr Sinn als nur Zahlen. Deshalb setzen ja auch viele Menschheitsmythen, Religionen etc. auf die Story als vermittelndes Instrument.

Inwiefern gehören gute Werbung und Storytelling für Dich zusammen?

shutterstock_164435729Ich erinnere mich an die Lektüre von „Ogilvy on Advertising“ von David Ogilvy. Zu der Zeit, als er das Buch schrieb, war Werbung noch sehr textlastig. Manches fast so, wie das, was wir heute „Advertorial“ nennen. „At 60 miles an hour the loudest noise in this new Rolls-Royce comes from the electric clock.“ ist dabei eine Anzeige, die mir besonders im Gedächtnis geblieben ist.
Sie erzählt keine durchgängige Story, eher viele kleine Stories über den Rolls-Royce, seine Materialien, die Hintergründe der Entwicklung. Eigentlich ist sie fast journalistisch. Das muss natürlich nicht so sein, das ist nur eine Form des Storytellings.
Wichtig ist vor allem, dass die narrative Kernidentität des Unternehmens vermittelt wird. So wie bei der „Think Different“ Kampagne von Apple. Das war bestes „Storytelling“.

Warum braucht Werbung das Storytelling?

Weil es darum geht, das Unternehmen, seine Produkte, seine Ideen zu vermitteln. In einer Form, die beim Kunden hängenbleibt, mit der er etwas verbindet. Das klassische „Nicht-Storytelling“ in der Werbung ist beispielsweise das reine Aufladen mit Promis. Franz Beckenbauer für dieses und jenes Handy. Aber welches war das nochmal?

Wenn nicht die Kern-Story des Unternehmens vermittelt wird, dann verschwindet es in der Wahrnehmung des Rezipienten und wird durch etwas anderes überlagert. Etwa den Promi. Man erinnert sich dann noch daran, dass Promi XY mal Werbung für „irgend so ein Handy“ gemacht hat. Aber welches das war? Natürlich kann man auch Testimonial-Promi-Kampangnen in die Story einbetten. Aber dann müssen Kernstory des Unternehmens und der Promi sehr gut zusammenpassen.

Wie geht denn Storytelling in der PR überhaupt?

Wie bereits beschrieben: die Story des Unternehmens ermitteln. Und dann überlegen, welche Aspekte der Story ich wie vermittle. In der PR – also klassisch in der Arbeit mit Medien, weniger klassisch in der Arbeit mit Communities – geht es dann eben darum, ein passendes Presse-Event zu kreieren, einen sehr narrativen Fachartikel zu verfassen. Cases sehr personenzentriert und prozessorientiert (die Reise von A nach B) ablaufen zu lassen etc.

Gibt es für Dich einen Unterschied zwischen Storytelling im Content-Marketing und in der Werbung?

Von reinen Vorgehen her nicht. Eher dann in der konkreten Ausformung. Es macht eben einen Unterschied, ob ich ein Web-Video, einen Blogpost oder ein großes Werbeplakat herstelle. Die Kernstory sollte gleich sein, die konkrete operative Umsetzung ist aber natürlich unterschiedlich. Im Grunde ist die Story das, was Kommunikation „integriert“. Sie ist im Idealfall der rote Faden, der sich durch alle Maßnahmen zieht.

>> Storymaker: Wir brauchen Digical Storytelling

Bildquelle: Björn Eichstädt; cloud of words or tags related to story, myth and legend on a digital tablet (shutterstock)

      


Lassen Sie Ihre Leute aus den Kästchen frei

Wie ein Unternehmen die Zukunft erreicht? Vernetzung und Kollaboration heißen die Keywords zum Ziel. Doch in den Schaubildern der Unternehmen sieht es noch immer aus wie anno dazumal. Sie verdeutlichen – vielleicht mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft.

 
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Die Mitarbeiter kommen in solchen Organigrammen nicht einmal vor. Sie werden wie Fußvolk verwaltet und in Abteilungsschubladen organisiert. Ja, und die Kommunikation zu den Kunden läuft über Kanäle. Bei Licht betrachtet sind Werbekanäle nichts als das externe Gegenstück interner Silos und veralteter Topdown-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend.

Demgegenüber zeigt die Welt der Kunden ein völlig anderes Bild: Sie schwirren in Outernet- und Internet-Sphären um Unternehmensgebilde herum, die wie Netzwerke agieren (sollten). Sie kaufen an Touchpoints nach Gusto mal offline, mal online. Bei der Entscheidungsfindung lassen sie sich vor allem von Ihresgleichen leiten. Und von ehemals unersättlichen Konsumenten wandeln sie sich zu verantwortungsvollen Weltenbürgern.

Wenn Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktionieren

Kollaboration heißt miteinander statt gegeneinander – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen Freunde, verlässliche Verbündete und unternehmerisch helfende Weggefährten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. „Überkreuzbefruchtung“ wird das bei Apple genannt.

Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden „die anderen“ zwangsläufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen. Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen.

Ein flottes, reibungsloses Zusammenspiel der internen Leistungskette verlangt demgegenüber, von Ressort-Denken und innerbetrieblichen Rivalitäten endlich Abschied zu nehmen. Denn dies fördert nur den Abteilungsegoismus und dient nicht dem Kunden. Der merkt jedenfalls sehr schnell, wenn ein Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktioniert.

Organigramme: Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze

Wer von Customer Centricity spricht, den Kunden also in den Mittelpunkt stellt, der muss dies auch optisch sichtbar machen. Und zwar in Form eines kundenzentrierten Beziehungsnetzwerks. Hingegen hat bis heute kaum ein Unternehmen, das sich Kundenorientierung in großen Lettern auf die Fahnen schreibt, den Kunden überhaupt im Organigramm.

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Die üblichen pyramidalen Topdown-Organigramme sind nichts als ein Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze. Sie konzentrieren sich auf Macht und nicht auf den Markt. Sie zementieren Hierarchiedenke, Starrheit und Konformität.

Formal in Reih und Glied aufgestellte Organisationsmitglieder sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: ungesund – und auf Dauer nicht überlebensfähig. Solche mehr oder weniger toten Ordnungssysteme haben im digitalen Sturm nicht den Hauch einer Chance.

Lassen Sie die Leute aus den Organisationskästchen frei

„Gib Menschen Freiheiten, und sie werden dich in Staunen versetzen“, hat Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa bei Google, kürzlich gesagt. Bringen Sie deshalb Lebendigkeit in die Bude! Und Schwarmintelligenz in Ihr Organigramm! Lassen Sie Ihre Leute aus den Kästchen frei! Machen Sie aus eckig und kantig rund und bunt!

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Scharen Sie Ihre Leute um Kundengruppen und um Kundenprojekte. So bilden Sie moderne Netzwerke nach. Und wissen Sie was: Netzwerkstrukturen gibt es in jedem Unternehmen bereits. Es sind die höchst lebendigen inoffiziellen Beziehungsnetze. Sie sind die wahren Machtstrukturen jeder Organisation.

In Netzwerken gibt es kein oben und unten. Und schon gar keine auffälligen Hierarchien. Die dort gängige Kultur des Teilens lässt Abgrenzungen kaum zu. „Meins“ und „deins“ rücken enger zusammen und vermischen sich. Netzwerke sind dezentral organisiert, sie sind schnell, anpassungsfähig und flexibel. Und sie sind Brutkästen für Kreativität.

Hybride Organisationen sind der Weg in die Zukunft

So viel Schwarmintelligenz wie möglich und nur so viel Hierarchie wie unbedingt nötig, das scheint mir ein praktikables Modell zu sein. Hybrid werden solche Organisationen genannt. Sie verbinden das Beste aus beiden Welten.

Weil also ein wenig Autorität hie und da notwendig und sinnvoll ist, zeichne ich Organigramme nicht kreisrund, sondern am liebsten oval. Jedes Oval bietet dem Leittier die Möglichkeit, sich in das gleichmachende Rund eines Netzwerks zu integrieren und dennoch – an der breiten, nicht an der hohen Seite – einen hervorgehobenen Platz einzunehmen.

Diese Konstellation passt übrigens auch für Konferenzraum und Sitzungszimmer sehr gut. Und genau wie im Organigramm geben Sie dort den Kunden (symbolisch) einen Platz in der Mitte. Wie das geht? Platzieren Sie Laptops mit Kundenporträts im Vollbildmodus. Oder fragen Sie Ihre Leute. Irgendwer hat immer eine gute Idee.

 

Bildquelle: Vertical image of human hands holding gear mechanism in sign of cooperation (shutterstock)Human resources and corporate hierarchy concept – recruiter complete team by one leader person (CEO) represented by gold cube and icon (shutterstock), Anne M. Schüller

      



Was ist Content-Marketing?

Wer eine Content-Revolution ausrufen und Content-Marketing betreiben will, muss vor allem eines tun: viel agitieren, sprechen, publizieren – oder sich reduzieren, um ein Buchprojekt fertigzustellen. 

Content is king, schreibt Volker Schütz in der Horizont, und sieht sogar im “Content Marketing die Rettung des Digitalmarketings“. Das ist allerdings ein einzigartiges Missverständnis. Natürlich ist das Buzzword Content-Marketing längst businessrelevant geworden, aber warum soll es die Dilemma der Digitalwerbung beheben? Aus Unternehmenssicht ist es etwas Gutes, wenn es Alternativen zur Online-Werbung gibt. Warum sollen Firmen weiterhin viel Geld in Anzeigen auf fremden Plattformen investieren, wenn sie ihre Markenbotschaften attraktiv verpacken und selbst ohne Umwege anbieten können? Nein, das Online-Marketing muss niemand retten, es ist kein Selbstzweck, verhilft aber sicherlich einigen Agenturen zu ordentlichen Erlösen. Schlechte Werbung will in der Tat niemand sehen, aber will ich überhaupt irgendeine Werbung sehen?

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Content-Marketing kann nicht jeder

Wer schreibt und es publiziert, der ist noch kein Content-Marketer. Horizont.net Chefredakteur Volker Schütz zitiert den Syzygy-Agentur Chef Marco Seiler als Kronzeugen für das Content-Marketing. Demnach sei Content-Management “das Publizieren möglichst zielgruppenaffiner Inhalte und nicht das Schalten bestimmter Anzeigen, egal in welchem Medium: Content Marketing ist Owned Media, nicht Paid Media.” Wenn ich dieser Begriffserläuterung vertrauen dürfte, wären sehr viele Journalisten (und auch Werber) bereits Profis in Sachen Content-Marketing, weil sie hoffentlich zielgruppenaffinen Content veröffentlichen. Mit dem Marketing haben sie in der Regel eher selten zu tun. Nur wenige Journalisten betrachten sich als Personal Brands und vermarkten sich und ihre Inhalte wirklich gut. Ausnahmen wie Richard Gutjahr und Stefan Niggmeier etc. bestätigen die Regel.

Werbung ist kein Content-Marketing

Ein gut gemachter Werbefilm, der uns mit seiner Storyline fasziniert und dazu verleitet, diesen Spot zu sharen, ist deshalb noch kein Content-Marketing. Mit einer Werbedisziplin hat Content-Marketing wenig gemein. Es stellt sich jedoch die Frage, wie der Spot entwickelt worden ist und inwieweit bei der Creation auf werbliche Ansprache, Information oder Entertainment gesetzt wird.

Wenn wir manche Virals online sehen, ist der Unterschied zwischen einem unterhaltsamen Clip und einem Werbespot eher fließend zu sehen. So ist zum Beispiel das Video „Supergeil“ von Friedrich Liechtenstein eine eindeutig werbliche Inszenierung, obwohl sie uns zu unterhalten vermag. Letzlich geht es in dem Video um einen Imagetransfer vom Berliner Musiker und seiner amüsanten Darbietung hin zur Marke Edeka. Der Content hilft die Marke emotional aufzuladen und durch seinen Unterhaltungswert Sympathien zu erzeugen.

Während sich Unternehmen am liebsten online und offline von ihrer schönsten Seite zeigen und einen entsprechend Webauftritt aufbauen, haben Kunden oft ein ganz anderes Informationsbedürfnis. Sie möchten keine werblichen Inhalte auf einer Website sehen, sondern konkrete und aktuelle Antworten auf ihre Fragen erhalten. Oftmals fehlen diese auf der klassischen Website. Es gibt allenfalls Produktübersichten und eine FAQ-Liste. Je anonymer Ihre Webpräsenz wirkt und je mehr sie einer Werbebroschüre ähnelt, desto weniger glaubwürdig wirkt sie.

Definition: Content-Marketing

In unserem Buch “Die Content-Revolution im Unternehmen“(erscheint im Oktober 2014) haben Doris Eichmeier und ich uns für folgende Definition des Content-Marketings entschieden:

“Das Content-Marketing beschreibt Marketingmaßnahmen, die im Schwerpunkt auf Content basieren, um das Interesse der Stakeholder an verschiedenen Touchpoints und in den unterschiedlichen Kaufphasen zu gewinnen und die Kommunikation mit ihnen geschickt anzuregen und fortzuführen. Es geht um den optimalen Einsatz der unterschiedlichen Kanäle, um Personalisierung der Inhalte, um Markenbotschaften, das gekonnte Nutzen von Social Media, um Storytelling und natürlich auch um jede Menge Kreativität.”

Gutes Storytelling in Text, Bild oder Video allein reicht also noch nicht aus. Es geht auch darum, über Content-Marketing die Adressaten für sich zu gewinnen. Nach dem Publizieren des Contents fängt das Content-Marketing im Sinne des Marketings erst an. Im Content-Marketing geht es um die Art und Weise, wie Inhalte taktisch genutzt werden, um ein Produkt oder Service bekannt zu machen. Dabei orientiert es sich an den Bedürfnissen der Kunden.

Dabei ist es auch Content-Marketing, wenn Sie in einer kritischen Situation schnell mit Ihren Informationen reagieren. Warum wollen Sie Kundenbeschwerden ignorieren oder verstecken, wenn diese ohnehin in Suchmaschinen schnell gefunden werden. Eine perfekte Welt erwartet niemand. Es wirkt jedoch sehr positiv, wenn Sie auf Kritik direkt auf Ihrer Corporate Website, auf Facebook oder im Corporate Blog reagieren. Sollten Sie lieber darauf verzichten, müssen Sie damit rechnen, dass Sie damit viele Ihrer Kunden vor dem Kopf stoßen.

Buzzword Bingo

Hypebegriffe sind immer schillernd, bevor sie eine feste Form für sich finden. Anfangs versucht jeder, es in seinem Sinne zu benutzen. Das ist legitim und zutiefst menschlich. Dennoch ist es verwirrend. Alle reden von Content-Marketing, meinen damit aber sehr unterschiedliche Dinge. Im Prinzip nutzen viele das Buzzword um ihre bisherigen Aktivitäten mit einem neuen Wording schick zu machen und zu verteidigen. Alter Wein in neuen Schläuchen, damit das Geschäft weiter geht. Schreiben oder Fotografieren kann schließlich ohnehin (fast) jeder. Öffentlichkeitsarbeit wird somit schnell einmal einfach mit Content-Marketing gleichgesetzt. Corporate Publisher machen (schon immer?) Content-Marketing. Direktmarketer sind (per se) Content-Marketer. Sogar das Dokumentenmanagement fühlt sich im Content-Marketing wohl. Mit dem Begriff scheinen nur wenige wirklich glücklich zu sein, dennoch nutzen ihn sehr viele, um weiter wie bisher mit höheren Budgets arbeiten zu können.

Das gemeinsame Ziel vereint die unterschiedlichsten Akteure im Content-Marketing: Sie wollen bei ihren jeweiligen Kunden Aufmerksamkeit erregen und ihre Markenbotschaften effektiv verteilen. Es genügt heutzutage nicht mehr, in einer werblichen Kampagne die eigenen Inhalte breit zu streuen. Denn wir haben als Rezipienten vielfältige Auswege gefunden, um Werbung nicht mehr wahrnehmen zu müssen. Immer mehr Fernsehzuschauer haben ihre TV-Gewohnheiten verändert. Statt sich von Werbespots unterbrechen zu lassen, nehmen sie ihre Filme und Serien auf dem Videorecorder auf oder schauen sie in der Mediathek online. Sobald die Werbung erscheint, genügt es, schnell weiterzuspulen. Wem das noch zu aufwändig ist, legt sich eine DVD oder Blueray zu oder abonniert einen der immer zahlreicheren Online-Streaming-Dienste wie Amazon Prime, Netflix, Whatever oder Maxdome.

Unternehmen benötigen eine abteilungsübergreifende Content-Strategie

Ohne eine integrierte Content-Strategie geht es heutzutage eigentlich nicht mehr in den Unternehmen: Wer seine Ressourcen nicht plant, aber Inhalte ohne Ende im Sinne eines falsch verstandenen Content-Marketings produziert, geht taktisch vor, hat aber deshalb noch keine integrierte Content-Strategie. Eine solche ist jedoch unbedingt erforderlich, wenn Sie Ihren Content effizienter und langfristiger planen wollen, mit Ihren jeweiligen Markenerfordernissen im Einklang bringen und Ihre Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt erreichen wollen.

Eine Content-Strategie schafft Transparenz in Bezug auf Kosten, Ressourcenplanung und Verantwortlichkeiten. Dadurch werden konsistente Inhalte produziert, die zur Marke und den jeweiligen Bedürfnissen der Stakeholder passen. Oftmals wird bei einer Content-Strategie nur an Web-Content gedacht, die wichtigen Offline-Inhalte werden nicht strategisch berücksichtigt. Dabei profitiert ein Unternehmen davon, wenn es seinen Corporate Content crossmedial einsetzt und Synergien über alle Unternehmensbereiche hinweg herstellt.

Bei einer Content-Strategie geht es nicht unbedingt darum, mehr Informationen zu produzieren. Stattdessen ist es wichtiger, das relevante Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu platzieren und auf diese Weise die Marke erfolgreich glänzen zu lassen. Sie ist die organisatorische Basis für das Content-Marketing, über welches die Inhalte sichtbar gemacht werden. Die Content-Strategie ist entscheidend für den Unternehmenserfolg, sie darf im aktuellen Content-Marketing-Hype nicht ins Hintertreffen geraten.

Guter Content allein reicht nicht mehr aus

Bietet Google den Marketiers wirklich eine kostenlose Reichweite, wie Syzygy-Chef Zeit auf Horizont.net meint? Nützlich und unterhaltsam sollten Inhalte immer sein, sonst werden sie von den Kunden nicht akzeptiert. Zwar können Sie über Content leichter als über so manche gekaufte Werbereichweite Ihre Stakeholder erreichen. Allerdings werden Sie ohne eine gute Content-Strategie und passende Inhalte sehr schnell Opfer des Content-Schocks. Sie müssen sich genau überlegen, in welcher Phase der Customer Journey sich Ihr Kunde befindet, damit Sie ihn mit überzeugenden Informationen versorgen können, ohne ihn zu nerven. Je mehr Sie über dessen Vorlieben erfahren, desto leichter wird es Ihnen fallen, qualitativ den richtigen Content zu erstellen und zu verbreiten. Dafür lohnt es sich, seine Kunden regelmäßig zu befragen und Marktforschung zu betreiben. Personas sollten zudem das Informationsbedürfnis Ihrer Kunden abbilden und Ihre gezielte Content-Planung unterstützen.

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Im Content-Marketing kommt es vor allem auf die Relevanz für den jeweiligen Stakeholder an. Wer seine Kunden und ihre Bedürfnisse sehr gut kennt, kann dafür den passenden Inhalt produzieren und verbreiten. Je austauschbarer ein Content ist, desto eher fällt er aus diesem Rahmen heraus. Wenn viele dasselbe produzieren, nimmt nur die Quantität zu. Es gibt mehr vom Selben, was dem Kunden nicht gefallen wird. Dieser möchte lieber ein konkretes, detailliertes Lösungsversprechen erhalten, welches sich nicht nur oberflächlich mit einem Thema auseinandersetzt.

Zum Glück gibt es erste Lösungsansätze. Wer heute auf Google sichtbar sein will, muss dafür qualitativ hochwertige Inhalte liefern. Ansonsten wird derjenige in den Suchmaschinenergebnissen abgestraft. Auf Facebook verhält es sich inzwischen ähnlich. In der organischen Suche werden die Facebook-Fanpages kaum noch angezeigt. Die Reichweiten der einzelnen Content-Stücke liegen oft nur noch bei unter 1 Prozent. Dafür werden wir als Onliner nicht mehr mit völlig irrelevanten Informationen bombardiert.

Fehlt Ihnen die Aufmerksamkeit in den Suchmaschinen und auf Facebook bleibt tatsächlich nur das klassische Schalten von Werbung: Paid Media für Owned Media. Ob das jedoch wirklich von Ihren Stakeholdern wahrgenommen und akzeptiert wird, ist eine andere Sache. Aber zumindest werden Sie sich selbst überlegen, was wirklich für Sie und Ihre Marke wichtig ist und nur dafür werben.

PS.: Verführt durch Medium

Zugegeben, ich habe den PR-Blogger ein wenig vernachlässigt und bin Gastblogger in eigener Sache geworden. Auf der Plattform Medium.com habe in den vergangenen Wochen einige Beiträge rund um Content-Strategie und Content-Marketing veröffentlicht. Außerdem erfahren Sie dort, warum ich wieder Lust am Schreiben habe und seit bereits 15 Jahren blogge

CONTENT REVOLUTION

>> Interview Acquisa: Klaus Eck: ”Den meisten fehlt die Content-Strategie”
>> Interview Springer Professional: Klaus Eck: “Unternehmen benötigen eine Content-First-Kultur”

Bildquelle: Shutterstock

      


Wie Unternehmen Schwarmintelligenz nutzen sollten

Die Digital Natives und ihre Startup-Gründer sind in einer digital vernetzten Lebenswelt groß geworden. Sie bewegen sich ständig in Schwärmen, die in den Weiten des Webs ihre Heimat haben. Damit sind sie etablierten Unternehmen um Meilen voraus. Wollen die nicht den Anschluss verlieren, müssen sie baldigst verstehen lernen, wie soziale Netzwerke effektiv funktionieren und wie sich Schwarmintelligenz erfolgswirksam nutzen lässt.

Leadership-Kunst ist heute hybrid

leadership_shutterstock_97221119Unter Schwarmintelligenz versteht man die „Weisheit der Vielen“, eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollektive Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann. Um Durchbruch-Innovationen zu erzielen, ist natürlich auch die Expertise von Spezialisten vonnöten. Und bisweilen braucht es die strategische Hand eines energischen Chefs. Doch eine einsame Entscheidung kann – wie blinder Gehorsam – leicht in den Abgrund führen.

Von nun an gilt: Content statt Lametta. Autorität wird nicht vergeben, sondern verdient. Und statt Statusshows wird Authentizität eingefordert. Leadership-Kunst ist dabei hybrid. Das bedeutet, positive Leittier-Effekte und Mitarbeiter-Schwarmintelligenz zielführend zu kombinieren. Hierbei muss ein Miteinander gefunden werden, das auch die Kunden in alle Stufen der Wertschöpfungskette aktiv integriert.

Gruppen sind klüger als ihr gescheitestes Mitglied

Bereits vor Jahren hat der Soziologe James Surowiecki in seinem Weltbestseller „The Wisdom of the Crowds“ anhand vieler Beispiele gezeigt, dass eine Gruppe in aller Regel „klüger ist als ihr gescheitestes Mitglied“. Dies allerdings nur, wenn ihre Zusammensetzung inhomogen ist. Denn homogene Gruppen, also solche mit gleichartigen Mitgliedern, neigen zur Konformität, zum Konsens, zum Griff nach Routinen – und nur selten zum Erkunden von Neuem.

Der Zugewinn einer inhomogenen Gruppe ergibt sich aus den unterschiedlichen Denkweisen ihrer Mitglieder und einer damit verbundenen Experimentierfreudigkeit. Am besten achtet man auf einen guten Mix aus langjährigen und neuen, aus jungen und alten sowie aus männlichen und weiblichen Mitarbeitern.

Über die effiziente Zusammensetzung von Gruppen

Anita Woolley, Professorin an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh, hat herausgefunden, dass sich die kollektive Intelligenz einer Gruppe erhöht, wenn mindestens zwei Frauen mit an Bord sind. Auf Gruppen mit ausschließlich weiblichen Mitgliedern traf dies allerdings nicht zu. Auch Gruppen mit sehr klugen, aber zugleich sehr dominanten Mitgliedern gehörten, so berichtet sie im Harvard Business Manager, nicht zu den besten. Das Wortführen wird nämlich dann den Wortführern überlassen und die finden nicht zwangsläufig den besten Weg.

Kluge Entscheidungen kann eine Gruppe nur dann treffen, wenn sie in ihrer Meinungsbildung unabhängig ist, wenn jeder Teilnehmer Zugang zu allem entscheidungsrelevanten Wissen hat und wenn er seine Meinung frei äußern kann. Ferner muss sich die Gruppe auch treffen können – virtuell und real.

Digitalisierung begünstigt die Schwarmintelligenz

Skype, Wikis, Blogs, Apps, Activity-Streams, Collaboration Software und Dokumenten-Sharing: Diese und viele weitere Webtools haben die Zusammenarbeit von realen Orten entkoppelt und ein virtuelles Ausschwärmen möglich gemacht.

 

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Dabei wird zunehmend erkannt, dass Menschen am allerbesten zusammenwirken, wenn sie sich sehen können. Warum das so ist? Die wahre Gesinnung zeigt sich in Gestik und Mimik. Die meisten von uns haben ein gutes Intuitionsradar für richtig und falsch. Entsprechende Signale können aber nur dann entschlüsselt werden, wenn man sich physisch nahe ist.

Doch auch dafür stehen digitale Lösungen parat. Videokonferenzen gibt es schon lange. Membrane Wände, die wie Touchscreens funktionieren und per Fingerwisch den Weg ins Internet bahnen, sind im Kommen. Und schon bald werden wir unseren Schwarmmitgliedern als 3D-Telepräsenz oder als Hologramm in Lebensgröße erscheinen können.

Die Rahmenbedingungen für Schwarmintelligenz

Führungskräfte können schon jetzt eine Reihe von Voraussetzungen schaffen, damit sich Schwarmintelligenz zügig entfalten kann. Im Wesentlichen sind es diese drei:

  • Informationsfluss: Kompetenzvernetzung erfordert, dass jedes Schwarmmitglied jederzeit über alle notwendigen Informationen verfügt. Zugleich muss sichergestellt sein, dass man seine Zeit nicht mit unnützem Informationsmüll vergeudet.
  • Innovationsdruck: Hierzu müssen Instrumente verfügbar sein, mit deren Hilfe die nutzwertigen Ideen einzelner Schwarmmitglieder aufgegriffen, gesichert und bei Bedarf zügig umgesetzt werden.
  • Verhaltensabstimmung: Die schwarmimmanente Meinungsvielfalt ist so zu kanalisieren, dass man sich autoritätsfrei auf ein einheitliches Vorgehen einigen kann. Denn in aller Regel stört Hierarchie den Schwarm, anstatt ihm zu dienen.
All dies ist zunächst eine Frage der Unternehmenskultur. Und natürlich müssen die Mitarbeiter zu einem schwarmintelligenten Verhalten befähigt werden, denn die damit verbundene Ergebnisverantwortung kann Ängste schüren. Es braucht also Mut, etwas Zeit und Geduld. Auf Knopfdruck funktioniert sowas nicht.
Bildrechte: businessman writing leadership skill concept (shutterstock)Fishes in group leadership concept (shutterstock)
      



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